Notulen RMW van 23 12 2021
Personeel: Organigram - Goedkeuring
Motivering
Feiten en context
Op 18 mei 2017 keurde de gemeenteraad het huidige organigram van de gemeente goed.
Op 31 januari 2018 keurde de raad voor maatschappelijk welzijn het huidige organigram van het OCMW goed.
De financieel directeur werd van rechtswege aangesteld vanaf 23 april 2018.
De gemeenteraad heeft op 24 mei 2018 de algemeen directeur aangesteld.
Vanaf 1 januari 2019 vormt de personeelsformatie geen verplicht instrument meer.
Op 28 februari 2019 keurde de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn het gezamenlijk organigram voor gemeente en OCMW goed, alsook de vervanging van de personeelsformatie door minstens een jaarlijkse rapportage aan de raden, waarbij de aanwervingen steeds dienen te kaderen binnen de kredieten voorzien in de beleids- en beheerscyclus.
Adviezen
Positief advies van het MAT op 2 december 2021
Positief advies van het diensthoofdenoverleg op 18 november 2021
Positief advies van de vakorganisaties tijdens het overleg van 24 november 2021
Argumentatie
Uitgangspunten
Met het managementteam werd de opmaak van een voorstel tot een geïntegreerde organisatiestructuur in 2018 stapsgewijs uitgebouwd waarbij de managementleden getracht hebben om deze oefening objectief, zonder naar mensen te kijken, en organisatiebreed, zonder enkel naar de eigen diensten te kijken, te maken. Hierbij werden volgende uitgangspunten gehanteerd:
• Verschillende afdelingen en diensten hadden een één-op-één relatie met een bepaald levensdomein of specialisatie. De samenleving is intussen echter sterk geëvolueerd en we moesten onze organisatie-indeling daar beter op afstemmen. De integratie en een doorgedreven clustering van diensten moeten de klant nog meer centraal plaatsen en de schotten tussen diensten wegnemen. Het doel is een integrale benadering waarbij we een brede visie per beleidsdomein implementeren.
• Meer autonomie en minder hiërarchie is een tendens dat in meer en meer organisaties opduikt. Er werd dan ook gezocht naar een evenwicht tussen enerzijds de toenmalige hiërarchische oriëntatie en anderzijds voldoende autonomie voor de medewerkers. Een matrix-model, een combinatie van in eerste instantie een lijn-staforganisatie met onderliggend een projectorganisatie bood hierop een antwoord.
• Voor de integratie telde de gemeente en het OCMW 9 managementfuncties. Door deze te verminderen, kwamen er niet alleen middelen vrij voor andere organisatienoden in functie van de beleidsdoelstellingen, maar kon er voor de resterende managementfuncties ook voluit ingezet worden op hun leidinggevende rol i.p.v. hun huidige rol als meewerkend diensthoofd. Dit betekent ook dat er van leidinggevenden specifieke competenties verwacht worden die bij aanwerving, interne mobiliteit of bevordering moeten getoetst worden op basis van een psychotechnische toets.
• Het is belangrijk dat het aantal medewerkers die een leidinggevende aanstuurt, goed zit. Een te kleine span of control, leidt tot een veelheid aan leidinggevenden, terwijl een te grote span of control zorgt voor te weinig aansturing en opvolging van medewerkers, met onderpresteren tot gevolg. Als richting wordt vaak 7 rechtstreekse medewerkers naar voorgeschoven als ideale situatie. Dit is echter afhankelijk van een aantal factoren:
° Vaardigheden en capaciteiten van het personeel en van de leidinggevende;
° Complexiteit en diversiteit van uitgevoerde taken;
° Aanwezigheid van gestandaardiseerde procedures;
° De geavanceerdheid van het informatiesysteem van de organisatie;
° De geografische spreiding van de diensten.
In het MAT werd een grondige oefening gemaakt waarbij de huidige organisatiestructuur werd geanalyseerd en de verschillende diensten en producten rationeel werden geclusterd.
Op basis van deze oefening en op basis van de principes van span of control, thematische clustering en meer continuïteit werd het volgende voorgesteld:
• 3 robuuste clusters, Grondgebiedszaken, Vrije tijd en Samenleven en Burger en Welzijn onder coördinatie van een afdelingshoofd (A4);
• De ondersteunende diensten worden gegroepeerd in Interne Organisatie en Dienstverlening, elks met een verschillende invalshoek en onder coördinatie van een stafmedewerker (A1-3);
• Vastgestelde leemtes en tekorten worden in de mate van het mogelijke opgevuld;
• Een kader bieden voor een gestructureerde samenwerking en een efficiëntere personeelsinzet.
Toetsing huidige organisatiestructuur
Het geïntegreerde organigram werd ondertussen geïmplementeerd:
• Medewerkers met een dubbele functie werden, na overleg, georiënteerd naar één functie;
• Een aantal inschalingen en functies kenden of kennen een uitdovend karakter;
• Functies werden ingevuld via interne mobiliteit, bevordering of externe werving. Een aantal medewerkers zijn hierdoor kunnen doorgroeien in de organisatie.
• De openstaande sleutelfuncties werden bottum-down ingevuld zodat respectievelijk de afdelingshoofden en de diensthoofden betrokken kunnen worden bij de samenstelling van hun teams.
Tijdens een overleg met alle diensthoofden werd de huidige organisatiestructuur getoetst aan de vooropgestelde uitgangspunten, alsook aan de werking binnen de realiteit. Uit deze toets bleek dat de uitgangspunten nog steeds actueel zijn. Er kwamen wel volgende aandachtspunten naar voor:
• De stafmedewerker Interne Organisatie gaat op 1 maart 2022 op pensioen waardoor het secretariaat en de personeelsdienst opnieuw ingebed dienen te worden. Ook de opvolging van organisatiebeheersing zal herverdeeld dienen te worden.
• De inbedding van de coördinatie van het cultureel centrum binnen de dienst vrije tijd is niet aangewezen gezien de verschillende werking.
• Het lokaal bestuur beschikt niet langer over gemeentelijk onderwijs of beschikt ook niet over een structurele medewerker voor jongerenwelzijn.
• De coördinatie van de dienst seniorenwelzijn met zowel de coördinatie van de sociale poetsdienst, als van de gezinszorg is niet haalbaar. .
• Dienst Openbare werken bestaat uit slechts één medewerker waardoor onvoldoende de continuïteit gegarandeerd kan worden.
• De werf bestaat uit slechts 2 leidinggevenden voor het volledige team. Hierdoor is niet alleen de span of control te groot, maar kan ook onvoldoende een project- en planmatige werking worden uitgezet.
De samenstelling van het MAT is organisatiedekkend en dient niet aangepast te worden. Samen met het diensthoofdenoverleg, de debriefings van CBS/VB en GR/RMW, alsook het maandelijkse teamoverleg en de jaarlijkse personeelsvergadering werkt de interne overlegstructuur.
Voorstel wijzigingen
• Wegens de pensionering van de stafmedewerker Interne Organisatie zal het secretariaat ingebed worden onder de algemeen directeur. De opdracht zal verruimd worden met de opvolging van organisatiebeheersing, waardoor de dienst omgevormd wordt tot ‘Beleidsondersteuning’.
• De opdracht van de personeelsdienst is verruimd van enkel personeelsadministratie naar tevens personeelsontwikkeling o.l.v. de algemeen directeur. Deze dienst zal dan ook ingebed worden onder haar leiding, alsook omgevormd worden tot ‘Personeel & ontwikkeling’.
• Om pertinent te kunnen inspelen op de uitdagingen van het vrijetijdscentrum en het fort, wordt de dienst vrije tijd uitgesplitst in ‘Cultureel centrum’, ‘Cultuur, erfgoed & ontwikkeling’ en ‘Sport, jeugd & senioren’. Vanuit het vrijetijdsloket en het evenementenloket wordt er administratieve ondersteuning geboden aan deze drie diensten.
• De pedagogisch coördinator van de buitenschoolse kinderopvang wordt apart opgenomen in het organigram.
• Via projectsubsidies trachten we binnen de afdeling Burger & Welzijn een projectwerking op te zetten.
• We zetten in op het Huis van het Kind waarin ook het flankerend onderwijsbeleid zit verankerd.
• De dienst seniorenwelzijn wordt uitgesplitst in administratieve ondersteuning, de coördinatie van de gezinszorg, de coördinatie van de sociale poetsdienst en de mindermobiele centrale.
• De dienst openbare werken en de dienst mobiliteit en lokale economie worden geïntegreerd in één dienst.
• Op basis van een externe audit werd een nieuwe structuur voor de werf uitgetekend met een diensthoofd, alsook een planner en 2 coördinatoren (meewerkende ploegbazen).
• Mits de poetsdienst ook instaat voor o.m. bestellingen en het klaarzetten van vergaderzalen wordt deze dienst omgevormd naar ‘logistiek & onderhoud’.
Naast afdelingshoofden en diensthoofden worden ook de coördinatoren opgenomen in het organigram. Met de functie van coördinator is het niet de bedoeling om de organisatie “hiërarchisch” te verzwaren, maar wel op de ‘span of control’ te optimaliseren. Het accent bij een diensthoofd ligt op de inhoudelijke coördinatie, terwijl bij een coördinator eerder de nadruk op de operationele coördinatie ligt. Rekening houdend met deze nieuwe rol wordt de inschaling (basisschaal of hogere schaal) op functieniveau als volgt gedifferentieerd:
• Afdelingshoofd A4a-A4b: n-1; minimum 15 medewerkers;
• Diensthoofd A1a-A3a: n-2; minder dan 15 medewerkers;
• Diensthoofd B4-5: n-2; minimum 7 medewerkers;
• Diensthoofd B1-3: n-2; minder dan 7 medewerkers;
• Coördinatoren B1-3: n-2 of n-3; ongeacht aantal medewerkers;
• Coördinatoren C4-5 of D4-5: n-2 of n-3; minimaal 4 medewerkers.
Financiële weerslag
Geen
Besluit
Personeel: Organigram - Goedkeuring
21 stemmen voor: Frank Gys, Ann Theys, Ludo Neyens, Alex Helsen, Lise Poelemans, Jan Herthogs, Lode Stevens, Dirk Somers, Jef Vervaele-Breugelmans, Ann Gillis, Siggy Leenaards, Vera Govaerts, Eric Willems, Peter Wouters, Yve Staes, Rudy Roodhooft, Hilde Berckmans, Ludo van der Velden, Eva Pierets, Koen Roskams en Kelly Joris.
Enig artikel
De wijzigingen aan het gezamenlijk organigram goed te keuren.